01/09/2026

Construire son plan de développement des compétences 2027 : anticiper les métiers, l’IA et les nouvelles compétences

Comment construire un plan de développement des compétences réellement utile en 2027 ?

Pour construire un plan de développement des compétences 2027 pertinent, il faut partir de la stratégie et des transformations du travail — non d’un catalogue de formations. L’entreprise doit identifier les activités qui évoluent, cartographier les compétences disponibles, mesurer les écarts, puis prioriser des parcours reliés à des résultats opérationnels. L’intelligence artificielle, l’automatisation, la transition environnementale et les nouveaux modes de coopération ne créent pas seulement de nouveaux métiers : ils transforment les tâches au sein de presque tous les métiers. Le plan 2027 doit donc devenir un outil de pilotage continu, articulé à la GEPP, aux projets de transformation et aux décisions d’investissement.

Cette évolution est urgente : les outils d’IA progressent plus vite que les cycles budgétaires et sont parfois adoptés avant la définition de règles d’usage. L’entreprise doit apprendre à développer les compétences qu’elle ne trouvera pas toujours sur le marché.

Le Code du travail fournit déjà le socle de cette responsabilité : l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Depuis le 26 octobre 2025, le texte précise également que l’élaboration du plan peut tenir compte des conclusions des entretiens de parcours professionnel (article L. 6321-1 du Code du travail, version en vigueur). En 2027, respecter ce principe ne pourra plus se limiter à additionner des demandes individuelles de formation. Il faudra démontrer que les compétences critiques ont été anticipées et que les apprentissages ont produit des effets observables.

À retenir

Le plan de développement des compétences 2027 n’est pas une liste de stages. C’est la traduction, en capacités humaines et collectives, des priorités stratégiques de l’entreprise.

1. Les grandes tendances qui transforment les compétences

Les six grandes transformations qui redessinent les compétences professionnelles

L’intelligence artificielle générative transforme les tâches avant de transformer les emplois

L’IA générative automatise ou accélère déjà la recherche, la synthèse, la production de documents, le service client, l’analyse de données, la programmation et certaines tâches administratives. Son premier effet n’est pas nécessairement la disparition d’un métier complet, mais la recomposition de ses activités.

Un chargé de recrutement peut préparer une trame d’entretien ou synthétiser des candidatures avec un assistant IA. Un commercial peut structurer un compte rendu et préparer une proposition. Un manager peut analyser des verbatims ou élaborer plusieurs scénarios. Dans chaque cas, la valeur se déplace : elle réside moins dans la production du premier jet que dans le cadrage, la vérification, la contextualisation et la décision.

L’adoption de l’IA dans les entreprises des pays de l’OCDE est passée d’environ 7 % en 2021 à 20 % en 2025. Les besoins ne se limitent pourtant pas aux spécialistes : l’OCDE recommande de diffuser l’AI Literacy, les compétences numériques et l’esprit critique, tout en développant les formations portées par les employeurs (OCDE, Skills in the AI age, juillet 2026). L’enjeu majoritaire est donc de savoir utiliser, analyser et contrôler les résultats des systèmes dans chaque contexte métier.

L’automatisation redistribue les rôles

Workflows, RPA, outils no-code et fonctions intelligentes transforment l’industrie comme les activités support. Les collaborateurs doivent comprendre le processus, contrôler les exceptions et traiter les situations exigeant jugement ou relation humaine.

La data et la culture numérique deviennent transversales

La compétence numérique ne se résume plus à utiliser Excel, Teams ou un logiciel métier. Elle comprend la capacité à qualifier une donnée, interpréter un indicateur, partager l’information de manière sécurisée et comprendre les limites d’un résultat automatisé. Le plan 2027 doit donc articuler outils, données et processus.

Les soft skills deviennent des compétences de performance

Coopérer, donner du feedback, gérer un conflit, expliquer une décision et exercer son esprit critique conditionnent l’appropriation des technologies. Dans l’échantillon étudié par l’OCDE, 72 % des offres concernant des métiers très exposés à l’IA demandent au moins une compétence managériale et 67 % une compétence liée aux processus métier (OCDE, 2024). L’IA augmente ainsi la valeur du cadrage, de la coopération et du discernement.

La transition environnementale transforme les critères de décision

Décarbonation, sobriété énergétique, achats responsables et nouvelles attentes des clients modifient les arbitrages de chaque métier. Un acheteur doit intégrer le risque fournisseur, un responsable de production la consommation de ressources et un manager relier les objectifs environnementaux au travail réel. Le Cedefop souligne que les transitions numérique et écologique, combinées au vieillissement démographique, remodèlent le marché du travail. Sa projection actualisée en juillet 2026 anticipe une croissance de l’emploi supérieure à 4 % dans l’Union européenne entre 2023 et 2035, avec de forts écarts selon les secteurs et les métiers (Cedefop Skills Forecast, juillet 2026).

Conseil expert

Ne demandez pas seulement : « Quels métiers vont disparaître ? » Demandez : « Quelles tâches vont diminuer, apparaître ou prendre de la valeur dans chacun de nos métiers ? » Cette maille est plus précise et produit de meilleures décisions de formation.

2. Du plan de formation au plan de développement des compétences

Le passage du « plan de formation » au « plan de développement des compétences » traduit un changement de paradigme : la formation reste un moyen, non le point de départ ni l’unique solution.

Partir d’une capacité attendue, pas d’un intitulé de stage

Dans une logique de catalogue, le besoin s’exprime ainsi : « Excel avancé », « management » ou « intelligence artificielle ». Dans une logique de développement des compétences, il devient : « fiabiliser le reporting commercial », « conduire les entretiens de performance » ou « produire une première analyse avec l’IA sans exposer de données confidentielles ».

Cette reformulation précise la situation de travail, le niveau attendu et les indicateurs. Elle ouvre aussi d’autres réponses : tutorat, coaching, formation-action, mise en situation ou communauté de pratique.

Articuler le plan à la GEPP

La GEPP relie orientations stratégiques, activités, emplois, compétences et parcours. Dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, le Code du travail prévoit une négociation périodique sur ce sujet, notamment au regard de la transition écologique (article L. 2242-20). Dans une PME, une démarche plus légère reste tout aussi utile. La GEPP donne la direction ; le plan de développement des compétences la met en mouvement.

Prendre en compte le dialogue social et les obligations de l’employeur

Le plan s’inscrit dans les obligations d’adaptation et de maintien de l’employabilité et, selon l’entreprise, dans l’information-consultation du CSE. Le rapport annexé au projet de loi de finances pour 2026 estime que plus de 9 millions de salariés du privé ont suivi un cours ou stage en 2024, soit 44 % des salariés (Dares, Formation professionnelle — annexe au PLF 2026). Il ne suffit donc pas de former beaucoup : il faut former sur les priorités qui transforment le travail.

3. Construire son plan de développement des compétences 2027 en 7 étapes

Un parcours en sept étapes pour construire et piloter le plan de développement des compétences

Étape 1 — Traduire la stratégie en enjeux de compétences

Commencez par les projets 2027 : lancement d’une offre, déploiement d’un ERP, intégration de l’IA, évolution réglementaire, internationalisation, réduction des coûts, nouvelle organisation ou transition environnementale.

Pour chaque projet, posez quatre questions :

Quelles activités vont changer ?
Quels résultats devront être produits autrement ?
Quelles compétences seront critiques ?
Quels risques apparaissent si elles ne sont pas disponibles ?

Le résultat est une carte de cinq à dix enjeux partagés.

Étape 2 — Cartographier les compétences disponibles

Pour chaque famille de métiers, identifiez les compétences critiques et utilisez une échelle observable :

niveau 1 : connaît et réalise avec assistance ;
niveau 2 : réalise de manière autonome dans les situations courantes ;
niveau 3 : traite les situations complexes et améliore les pratiques ;
niveau 4 : transmet, arbitre et fait évoluer le référentiel.

Croisez l’avis du collaborateur, l’observation du manager, les résultats et, si nécessaire, une mise en situation.

Étape 3 — Mesurer les écarts et les risques

Au-delà de la différence entre niveau actuel et niveau cible, évaluez :

le nombre de personnes concernées ;
la rareté de la compétence sur le marché ;
le délai nécessaire pour l’acquérir ;
le risque opérationnel ou réglementaire ;
la dépendance à quelques experts ;
la possibilité d’automatiser ou de recruter.

Une matrice « criticité × urgence × population » suffit souvent à distinguer les besoins structurants des demandes de confort.

Étape 4 — Prioriser et arbitrer

Toutes les demandes ne peuvent pas devenir prioritaires. Classez-les en quatre portefeuilles :

Conformité et sécurité : obligations, risques majeurs, habilitations.
Transformation stratégique : IA, digital, nouveaux processus, transition environnementale.
Performance des métiers : qualité, productivité, relation client, management.
Employabilité et parcours : mobilité, reconversion, transmission, compétences futures.

Pour chaque action, définissez un sponsor, une population, un résultat attendu, un budget et un horizon. Un plan crédible produit aussi des renoncements explicites.

Étape 5 — Concevoir des parcours adaptés au travail réel

Une formation ponctuelle change rarement une pratique à elle seule. Combinez diagnostic, atelier, entraînement, application, tutorat, coaching et évaluation différée.

Le parcours dépend de la compétence : pratique pour un geste technique, mises en situation pour une posture managériale, cas réels et environnement sécurisé pour l’IA.

Étape 6 — Mesurer l’impact

Ne confondez pas satisfaction, acquisition et impact. Un dispositif peut être apprécié sans produire de changement, ou exigeant tout en étant très utile.

Mesurez à quatre niveaux :

engagement : participation, complétion, assiduité ;
acquisition : connaissances ou gestes maîtrisés ;
transfert : mise en œuvre dans le travail après quelques semaines ;
impact : évolution d’un indicateur opérationnel.

Exemples : diminution des erreurs, réduction du temps de traitement, hausse du taux d’utilisation d’un outil, amélioration de la qualité des entretiens, nombre de processus sécurisés, autonomie observée ou réduction du recours à l’assistance.

Étape 7 — Piloter en continu

Le plan 2027 doit être révisable. Organisez une revue trimestrielle courte : avancement, indicateurs, nouveaux risques, changements de périmètre et décisions d’ajustement. Les managers doivent remonter les transformations du travail ; les RH doivent consolider la vision ; la direction doit arbitrer.

Le tableau de bord peut tenir sur une page : priorité, population, niveaux initial et visé, statut, transfert observé, impact et décision suivante.

À retenir

La mesure commence avant la formation. Sans niveau initial ni résultat attendu, il est impossible de démontrer une progression.

4. Intégrer l’IA dans les parcours de montée en compétences

Des professionnels apprennent à utiliser l’intelligence artificielle avec esprit critique et supervision humaine

Construire une AI Literacy adaptée aux rôles

L’AI Literacy doit être proportionnée aux usages et aux risques, non identique pour tous.

Depuis le 2 février 2025, l’article 4 de l’AI Act impose aux fournisseurs et déployeurs de systèmes d’IA de prendre des mesures pour développer la culture IA des personnes qui les utilisent pour leur compte. Après l’évolution du texte entrée en vigueur en juillet 2026, l’obligation demeure, mais aucun niveau individuel unique n’est imposé : la démarche doit rester proportionnée aux connaissances, aux usages et aux risques. La Commission précise qu’il n’existe ni format unique ni obligation générale de certification externe (Commission européenne, questions-réponses sur l’AI Literacy, mise à jour 2026).

Prévoyez au moins trois niveaux :

tous les collaborateurs : principes, possibilités, limites, confidentialité, vérification et règles internes ;
utilisateurs réguliers : formulation des demandes, choix des outils, évaluation des résultats, cas métier et traçabilité ;
managers, experts et fonctions à risque : gouvernance, biais, supervision humaine, impacts sur le travail et gestion des incidents.

Former à Copilot et aux assistants IA par les cas d’usage

Une formation aux seules fonctionnalités devient vite obsolète. Partez de cas de travail : préparer une réunion, analyser un document ou comparer des scénarios.

Chaque cas doit apprendre à cadrer la tâche, protéger les données, vérifier le résultat, assumer la décision finale — et savoir quand ne pas utiliser l’IA.

Développer les compétences complémentaires

Plus l’IA produit rapidement, plus le jugement devient déterminant. Les compétences 2027 associeront :

culture de la donnée ;
esprit critique et vérification des sources ;
compréhension du métier et de ses risques ;
formulation claire des problèmes ;
créativité et capacité à comparer des options ;
communication, coopération et conduite du changement ;
responsabilité dans l’usage des résultats.

Conseil expert

Ne créez pas un « plan IA » séparé du plan de développement des compétences. Intégrez l’IA dans chaque famille de métiers, avec des usages, des risques et des niveaux de maîtrise spécifiques.

5. Les erreurs à éviter

Former sans objectif business

« Sensibiliser les managers » n’est pas un objectif suffisamment précis. Quel comportement doit changer ? Dans quelle situation ? Avec quel effet attendu ? Sans réponse, le contenu sera générique et le transfert impossible à évaluer.

Ne mesurer que la satisfaction

Le questionnaire à chaud mesure une perception immédiate. Il ne prouve ni l’acquisition, ni l’utilisation, ni l’impact. Ajoutez une vérification des compétences et une observation différée en situation de travail.

Sous-estimer les compétences numériques

Acheter un nouvel outil sans investir dans les usages produit souvent des contournements, des doublons et de la défiance. Le budget compétences doit faire partie du budget de transformation, et non être ajouté après le déploiement.

Confondre formation et solution universelle

Un problème de processus, d’objectifs contradictoires, de charge ou de droits d’accès ne se résout pas par une formation. Le diagnostic doit distinguer ce qui relève des compétences, de l’organisation, du management et de l’outil.

Piloter à douze mois dans un environnement mouvant

Un plan annuel figé devient rapidement obsolète. Conservez une direction à deux ou trois ans, mais révisez les priorités et les modalités chaque trimestre.

6. Cas pratique : une PME industrielle prépare son plan 2027

Prenons l’exemple fictif d’une PME industrielle de 180 salariés qui déploie un ERP et expérimente un assistant IA. Elle cumule des données hétérogènes, une dépendance à quelques experts et des managers peu accompagnés.

Elle identifie quatre compétences critiques : fiabiliser les données, piloter un processus transversal, accompagner l’adoption des outils et utiliser l’IA de manière sécurisée.

La cartographie révèle que seuls huit salariés savent corriger les données à la source, que les managers connaissent mal les impacts du nouvel ERP et que l’IA est déjà utilisée sans règles communes. La direction priorise alors trois parcours :

Référents data et ERP : diagnostic, ateliers sur les cas réels, résolution de problèmes et communauté mensuelle.
Managers de proximité : conduite du changement, communication, traitement des résistances et coaching collectif.
Fonctions support : AI Literacy, charte d’usage, ateliers sur des documents non sensibles et supervision des productions.

Les indicateurs sont définis avant le lancement : taux d’erreurs dans les données articles, délai de traitement de trois processus, utilisation effective de l’ERP, incidents liés à l’IA et autonomie des managers dans l’accompagnement des équipes.

Après six mois, la PME vérifie si les erreurs diminuent, si les processus accélèrent et si les outils sont utilisés dans le cadre défini. Elle ajuste alors les parcours : le plan devient un instrument de transformation, non un document budgétaire.

Conclusion : les priorités à engager dès aujourd’hui

Le plan 2027 sera efficace s’il relie stratégie, activités en évolution, GEPP, apprentissage dans le travail et mesure d’impact.

L’IA en entreprise rend cette évolution encore plus nécessaire. Elle accélère la transformation des tâches, mais ne dispense ni de développer l’expertise métier, ni de renforcer les compétences humaines. Elle impose au contraire davantage de culture numérique, de jugement, de coopération et de responsabilité.

Les entreprises peuvent agir dès maintenant : réunir direction, RH et managers autour des transformations 2027 ; identifier cinq compétences critiques ; observer les usages réels de l’IA ; définir un socle d’AI Literacy ; sélectionner deux parcours prioritaires ; et fixer les indicateurs avant de choisir les formations.

La question n’est donc plus : « Quelles formations allons-nous proposer l’an prochain ? » Elle devient : « De quelles capacités notre organisation aura-t-elle besoin pour réussir ses transformations — et comment allons-nous les construire ? »

Checklist opérationnelle : votre plan de développement des compétences 2027 est-il mature ?

Cochez chaque affirmation validée dans votre entreprise.

Stratégie et gouvernance

[ ] Les priorités stratégiques 2027 sont traduites en enjeux de compétences.
[ ] La direction, les RH et les responsables opérationnels partagent les mêmes priorités.
[ ] Un sponsor et un responsable sont désignés pour chaque chantier critique.
[ ] Le dialogue social et les obligations d’information-consultation sont intégrés au calendrier.

GEPP et diagnostic

[ ] Les métiers sensibles, émergents et en tension sont identifiés.
[ ] Les transformations sont analysées au niveau des tâches et des activités.
[ ] Les compétences critiques disposent d’une définition et de niveaux observables.
[ ] Les compétences disponibles sont évaluées à partir de plusieurs sources, pas seulement par autoévaluation.
[ ] Les écarts sont hiérarchisés selon leur criticité, leur urgence et la population concernée.

IA, data et numérique

[ ] Les usages réels de l’IA en entreprise sont recensés.
[ ] Des règles claires couvrent la confidentialité, la vérification et la responsabilité.
[ ] Un socle d’AI Literacy est défini pour tous les collaborateurs concernés.
[ ] Des parcours approfondis existent pour les utilisateurs réguliers, les managers et les fonctions à risque.
[ ] Les compétences data et numériques sont intégrées aux référentiels métiers.

Conception des parcours

[ ] Chaque parcours part d’une situation de travail et d’un résultat attendu.
[ ] Les modalités combinent apprentissage, pratique, feedback et application.
[ ] Le rôle du manager avant, pendant et après la formation est défini.
[ ] Les formations collectives sont complétées par des ressources ou accompagnements d’ancrage.
[ ] Le plan distingue ce qui relève de la formation, de l’organisation, du management ou de l’outil.

Mesure et pilotage

[ ] Un niveau initial est mesuré avant les actions prioritaires.
[ ] Des indicateurs d’acquisition, de transfert et d’impact sont définis.
[ ] Les résultats sont observés plusieurs semaines ou mois après les parcours.
[ ] Une revue trimestrielle permet de réallouer les moyens et d’ajuster les actions.
[ ] Le plan peut évoluer sans perdre son alignement stratégique.

Lecture rapide du résultat :

0 à 8 cases : plan principalement administratif ou réactif ; commencer par l’analyse stratégique et les compétences critiques.
9 à 16 cases : fondations présentes, mais articulation et mesure encore incomplètes.
17 à 21 cases : plan structuré et relié aux transformations ; renforcer le pilotage continu.
22 à 25 cases : maturité avancée ; capitaliser sur les résultats et actualiser régulièrement les référentiels.

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Sources principales

Cet article présente des repères généraux et ne constitue pas un conseil juridique. Les obligations applicables doivent être vérifiées selon la taille, la situation et les accords de l’entreprise.